竞争是自然界的生存之道，也是现代企业取得成功鼓励的一个标准和方法。优良的內部竞争有益于摆脱另一种方式的“吃大锅饭”。假如员工中间沒有竞争，在逐渐的情况下员工或许会凭借一股热情认真工作，但時间一长，他便会发觉不论是干多干少、做好干坏結果全是一样的，每一个组员都享有同样的工资待遇，那麼他的激情便会减低，在心寒、低落后最后也会挑选“做一天和尚撞一天钟”的方法来混日子，这实际上便是一种披着团队外套的“吃大锅饭”。根据引入竞争体制，推行赏勤罚懒、赏优罚劣，摆脱这类看起来公平实则抑制的权益布局，员工的自觉性、创造力才会获得充足的充分发挥，公司才可以始终保持魅力。

在美国硅谷内时兴着那样一种工作中观念：“销售业绩是比出去的，沒有竞争始终出不上一流的成效。”那边的企业管理人员重视持续性地持续员工的“竞争”意识，培养员工的竞争观念和竞争工作能力，提高员工针对“竞争”的认同度。她们勤奋让全部的员工都意识到：现有的光辉仅仅临时的，稍有松懈，本人和公司的竞争整体实力便会一泻千里。根据竞争管理模式，使员工明显意识到竞争的存有和绝情，较大很有可能地充分发挥员工的自觉性和发展潜力，使其追求进步、自主创新、努力，使公司有着强悍的、较为平衡的竞争力，为公司涿鹿未来市场确立连胜。

所以说，在竞争日趋日趋激烈的今日，竞争是公司存活的较大武器装备，是鼓励员工往上的肯定要素。“一匹马眼看就需要被别的坐骑超过时，跑得更快。”在员工中间引入竞争，能够利润最大化地激起她们的争强好胜理，达到她们获得胜利、优秀、变成先进者的心愿，从而让员工各个变成“工作中侦察兵”。

具体工作上，并不是每一名管理人员都重视在自身的团队中引入竞争体制。有一些管理人员会觉得，假如在团队內部引入竞争体制，会毁坏员工中间和睦和睦的关联。例如，在某个企业就这样：有一位员工向主管体现，她们企业內部在引入竞争体制上做得还不够。这尽管不一定是一项十分重特大的措施，但他觉得或是很必须的。可是，主管不赞同他的观点。主管感觉，团队內部的竞争并不适合她们的企业，终究她们是在一个十分和睦的自然环境下工作中的。这名员工则辩驳道：适度的竞争与维持团队内的和睦并不矛盾，并且那样做的益处也许多。但是，主管或是感觉沒有这一必需，更何况那样做也不是很适合。在他来看，现如今在他的团队里每一个人都了解自身该干什么。他只期待每一个团队组员都尽到自身较大的勤奋，把分别手里的工作中搞好，这就充足了。这名员工感觉主管是不太可能遵从他的建议的，最终也只有很无奈地离开主管公司办公室。之后，团队內部确实发生了一些员工工作中松懈、混日子的状况，她们不求上进，无所作为。并且令人忧虑的是，她们不但自身不好好工作，还劝这些认真工作、用心的员工不必过度卖命，总之干多干少都拿这些固定不动的薪水。直至这时候主管才知道引入竞争体制的必要性和重要性。

不难看出，在团队內部不重视引入竞争体制，其結果是很槽糕的。自然，大家这儿所讲的竞争并不是为竞争而竞争，只是为了更好地发展趋势和争得高些销售业绩的竞争。不然，竞争的最后結果将违反管理人员引入竞争的优良初心，变为鼓励少数人，严厉打击一大片。

竞争是十分惨忍的，但竞争却并并不是恶变的。一切事都是有标准，优良的竞争还要注重标准。做为管理人员，假如你要用竞争合理地鼓励员工，充足地充分发挥她们的才可以，就决不能让含有偏执心态的竞争替代真实的竞争。凭借公平公正的竞争，合理鼓励员工本人及其人群的工作中心态，那样才可以使员工的心理状态奋发向上，有更强的主要表现。

公司权益与员工权益哪一个关键？都关键。先有员工个人得失的达到，还有公司整体利益的完成，在这类状况下，员工们才算是团队权益的大成者。

愈来愈多的领导干部运用“员工参加团队”来达到这一必须。对很多企业而言，这种转变会导致对文化艺术和机构的冲击性，还会继续更改企业的薪酬方案及其应用新的方式方法，但那样当然会留有这些由于新方式方法的鼓励而越来越更有使用价值的员工。

人群奖赏可以最有效地激发员工参加的主动性，在二十世纪90年代变成薪酬管理制度的关键方法。人群奖赏基本上有二种种类：盈利分享和盈利分享。

盈利分享的核心理念是：每一个员工都为机构做出了奉献，因而理应把其报酬与机构的盈利立即挂勾。

盈利分享是一种给与为销售业绩提升做出贡献的员工一定收益的以企业或模块为企业的支付手段或规章制度。依据要求的公式计算，就是让工作中模块的全部员工一同分享的“盈利”。

做为留住人才的对策，盈利分享是一种优异的计划方案，它构建了推动员工参与度的公司文化。每一个人都和公司的权益息息相关，因而都期待取得成功。员工对完成取得成功的服务承诺提高了，对最后报酬的期待也获得确保。

可是，如何最有效地分享盈利？盈利分享对企业财务又有何危害？依据诸多的理论，盈利分享可以提高员工的生产制造主动性，提升其工作效能，降低员工外流总数。专家学者觉得，若把本人的薪资与企业的销售业绩挂勾，员工会做得更竭尽全力。因为在盈利分享规章制度下权益是群体性的，因此员工中间会更善于信息共享、分享新闻资讯，使企业变成一个集思广益的团队。对于流动率层面，因为盈利分享一般能提升员工的收益，并且会高过市场价（社会经济学说白了的“合理的薪资”），因此员工会更想要与公司建立长期关联。此外，高过市场价的酬劳令员工更愿意接纳义务。

现如今，大家愈来愈多地提到按工作业绩管理方法员工，但真实保证以销售业绩为规范破格提拔员工依然可称之为是一项转型。凭工作经历破格提拔的企业太多了，这类方式不仅不可以激励员工争当优异成绩，反倒会培养她们等着犹豫的心态。

提到主要工作业绩，企业应当制订一套內部破格提拔员工的规范。员工在工作上面有许多想干的事并可以保证时，企业究竟给他出示是多少机遇完成这种总体目标？最后员工依据企业出示的这种机遇来考量企业对她们的资金投入。

员工都期待自身的投入与个人所得是对等的，而且在机构内是公平的，因而管理者不必忽略钱财的功效。在我们考虑到总体目标设置、造就工作中的挑战性、提升参加管理决策的机遇等要素时，非常容易忘掉钱财是大家从业工作中的关键缘故。实际上，以销售业绩为基本的涨薪、奖赏及其别的的物质刺激等方法在鼓励员工层面充分发挥了关键功效。

这并并不是要管理者只是重视钱财要素，但要铭记一个客观事实：钱财的鼓励功效是不容忽视的。要是没有钱财酬劳，不要说鼓励员工，一般 状况下能丧失员工。员工的工资务必具备竞争性，即要根据员工的具体奉献来明确其酬劳。

研究表明，鼓励最有效的要素之一便是当员工进行工作中时，领导干部当众恭贺。这类庆贺要都还没时，也说起得实际。

假如不可以亲自恭贺，领导干部应当写张便笺，称赞员工的优良主要表现。表层方式的庆贺能使员工看得清领导干部的器重，那份“乐滋滋的体会”更会长久一些。

公布的嘉奖能达到员工渴望取得成功的冲动，因而领导干部应当公然夸奖员工。这就相当于对他说，他的销售业绩非常值得任何人关心和赞誉。

现如今，很多企业视团队合作为性命，因而，嘉奖时干万别忘记团队组员，理应汇报工作庆贺，激励人心。庆典活动无须太庄重，只需立即让团队组员了解她们的工作中非常优异就可以了。上边这种方式实际上并没什么自主创新，说白了鼓励员工，实际上便是重视员工，这也恰好是现如今己经疲惫不堪的员工最必须的。