考核的本质在于促进总体目标的做到和提升职工业绩考核，而不在于评价职工过去的具体表现。绝大部分的企业在业绩考核考核的整个过程中，全是会预设阶段性要做到的总体目标和每日每日任务，但缺憾的是，这类总体目标和每日每日任务到最后无一例外地都变为考核的依据，而没有其他。

因此，后期终很多的是拿着事先设定的这类总体目标和每日每日任务，依据考核实施意见逐一得分，考核得兴高采烈。总体目标达 到烈火雄心3，若没有保证呢？违章罚款，伤职工的心；不扣，伤企业的心。事实上扣了也伤企业的心，因为资金分配了時间魅力，但最终目标并没有开展。

预设的总体目标和每日每日任务是用于做到和超出的，而不是用于考核的。考核是出不上销售额的，仅有靠管理方案才下得了销售额。

因而 ，业绩考核考核的方向要从传统的业绩考核考核转型升级到绩效管理，再发展趋向到能效管理，即摒弃业绩考核考核，做好绩效管理，发展趋向能效管理。

1摒弃业绩考核考核

业绩考核考核没有羸家。若考核的状况下能发现职工的难点，此刻职工被 扣工资和奖金，会不高兴；管理者感觉扣别人工资和奖金非常容易容易得罪人，会发生压力；公司发展战略没做到，就算 扣了职工的工资和奖金，也不能进行管理者，还伤害了发展趋向。既然考核对谁都没有作用，为什么不尽快扔下？

2做好绩效管理

业绩考核考核要转型升级到绩效管理，尽可能要做好四个步骤，并使其造成一个运作闭环控制系统。

第一个步骤是业绩考核总体规划。每个部门正中间要就阶段需要保证什么总体目标、开展什么每日每日任务等，依据多方面沟通交流达成共识。的的共识是推行的必要条件。

第二个步骤是整个过程管控。无须等总体目标完不上的状况下再去训斥职工和扣工资、奖金，真正精湛的管理方案是在整个过程中妥善处理难点并将难点处理在萌芽状况。

第三个步骤是考核分析。考核更重要的功效在于发现问 题、分析问题和解决问题。考核之后不分析，不从而做出业绩考核改善的计划方案和行动，大部分等同于没有实用价值。

第四个步骤是激励改善。评分是尽量的，将评分的结果与工资奖金挂钩也是尽量的，但分配并并不是目的，依据分配激励大家可以能够更好地开展工作上才算作目的，因而 不能一扣了之，扣了之后还要做好绩效反馈，搞清楚错在哪里，如何改善。

仅有一定的述四个环节都确保且做好了，才算作绩效管理。考核只是绩效管理的必不可少环节，无须把业绩考核考核混同于绩效管理。

3发展趋向能效管理

倘若说业绩考核是果，那么能力便是因。假设岗位任职职工的能力没法紧跟，总体目标和每日每日任务的界定再清晰，都没法推行立即。因此，管理方案业绩考核的必要条件是职工的能力素质要与岗位相一致，一要选良善，二要做好岗位职工的能力管理方案，要让不太好的人变成行的人。

“以效察能，以能促效，能耗等级携手同行”。企业不能只关心业绩考核考核指标值如何做到，还要像十分重视总体目标做到一样十分重视人的能力发展趋势。能效管理是企业发展的“两手”，要一手抓业绩考核，一手促能力。能耗等级携手同行，既能塑造企业竞争力，又能涵养职工增值力，从而进行互利共赢。