所有的随时都是在接纳销售市场的磨练，为了更好地更强的生存下来，都得让自身的企业具有竞争能力。

因此 无论你是不是喜爱，工作企业管理人员来讲，都得必须做好绩效管理。

初创期企业就几个人，业务流程不繁杂、机构等级简易，大家为了更好地一同的总体目标而聚在一起，全是“创业人”心理状态在办事，因此 那样的企业，绩效管理根据“本人实用主义”大部分都能够拿下。

初创期企业的重点在于，“能不能活下”，因此 绩效管理的重点在于“人”，谁奉献大，谁便是企业的“恩人”，在精英团队内做绩效考评时，也较为非常容易。

初创期企业提议采用的绩效管理方法便是类KAI，启动全体人员行動，以企业业绩考核为最后考评，先机构取得成功，再本人/部门取得成功。

伴随着企业的稳步发展，人愈来愈多，业务流程愈来愈多，机构等级也愈发繁杂，部门间的职责分工慢慢确立，此刻假如再根据“工作经验”来开展绩效管理，难以保证“公平公正”，因此 增长企业必须 引入“流程推动”。

根据规范化的流程规章制度来解决针对“本人实用主义”的依靠，此刻企业必须 处理，“如何活儿”，因此 必须 各部门各尽其责，把自己的工作能力充分发挥到较大，以达到企业的“平稳且迅速”的发展趋势必须 。

许多 企业在这里一步欠缺流程和规章制度观念，业务流程理不清、会计理不清、精英团队理不清，针对管理人员而言，就见到大伙儿愈来愈忙、企业业务流程愈来愈多，但企业是否确实愈来愈赚了钱，很有可能都搞不懂。

尤其是精英团队评定业绩考核时，都说自身投入得多，总之也没“直接证据”，此刻做为绩效管理人员，如何奖励什么奉献突出者、如何保证账面价值？

许多 企业本来发展趋势非常好，不知不觉就被“内战”弄垮了。因此仅有根据高宽比的“流程推动”，让企业的发展趋势“快”而“不乱”。增长企业提议采用的绩效管理方法便是类KPI和交叉式业绩考核，根据企业经营指标来激起各部门，最后完成部门和企业的业绩考核总体增长。当企业增长到一定水平，假如“没垮”得话，都是会进到成熟，此刻销售业绩增长变缓乃至停滞不前，假如或是依靠“流程推动”，那麼非常容易发生“一潭死水”，大家都按章做事，各部门深陷自身的一成不变。为什么呢？由于大家都了解企业增长难以了，比不上“当一天和尚撞一天钟”，总之“流程”要求我该做啥，我将自身该做的搞好便是了呗。此刻最經典的便是，“大家并沒有犯错哪些，但大家输掉”，市场需求自然环境如奔腾不息，企业这艘船，逆水行舟啊。

此刻就必须 “使用价值推动”，在流程化基本上，以销售市场和价值导向，设置各部门的总体目标与重要結果，进而激起企业魅力，企业规章制度要遵照，但还要灵便调节，以解决企业新的发展趋势。完善企业提议采用的绩效管理方法便是类OKR，适度引入二次增长的激励制度，以总体目标为导向性，以重要結果为战略思想，激起企业二次魅力。