绩效管理是企业管理方法的合理方式之一，HR们在自身所属的企业实行绩效管理体系前，能够跟老总达到核心理念的的共识，目地是取决于根据绩效管理体系的建立和执行，合理的对企业开展科学研究的管理方法，达到机构的运营管理总体目标和企业中远期的发展趋势发展战略。

诸多实践活动和实例证实：绩效管理的执行最后形式化，搞得管理人员与员工们叫苦不迭，痛苦不堪，负面情绪也接踵而来！

非常一部分企业导进绩效管理体系之后，一开始企业花了很多的人力资源、物力资源、资金、時间所建立起的管理方法体系、规章制度、步骤执行起來发现并不是那麼一回事情，彻底沒有做到最开始预估的总体目标和实际效果，乃至与最开始制订的发展规划本末倒置。

难道说是绩效管理这一可视化工具自身就存在的问题吗？即然大伙儿坚信绩效管理是一项合理的可视化工具或是管理方法，那麼难题究竟 出在哪儿呢？

根据本人近20年的企业管理心得的汇总和体会心得，关键有下列缘故（意味着个人见解）：

1、绩效管理体系的建立自身不合理、不科学、不畅顺

许多 企业的管理人员，包含一些技术专业从业人力资源资源优化配置的HR不具有绩效管理的理论基础和实践经验。只有从同行业的企业或是别的出色 企业生搬硬套复制回来，开展简易的修修改改就变成了自身企业说白了的绩效管理体系，因此 这类实际操作在一开始就终究了不成功，它是不成功的根源。

有的企业作法乃至更简易一些，HR们立即找一些领域有关的模版，花了3-6个月的時间故步自封、搞一堆规章制度、报表、步骤，具体使用价值与企业要求压根不相符合。挑选了这类作法，不成功也是当然的事儿。

2、企业欠缺绩效管理的企业文化艺术

许多 企业对绩效管理的了解模棱两可，把绩效管理体系中的专用工具作为管理方法员工的关键方式，企业的许多 管理人员把绩效考核的支配权作为自身身居高位“权利”的代表，不断发展自身的管理权限范畴，四处挥舞权利的棒子抑制属下的员工，那样把绩效管理的关键实质忘得干净整洁，与员工产生了对立面局势。

3、绩效管理体系中每个人物角色义务不清

许多 企业觉得绩效管理便是HR单位自身的事儿，是她们单位重要职责。因此 把一个管理方法体系导进和运作的重任立即压到人事部。企业的老总和企业管理层管理人员躲在身后，人事部有很大的本领也没法良好地实行，更何况许多 企业团队氛围是言而不信，因此 人事部只有做背黑锅。

4、公司的管理力量薄弱，没法建立标准的数据库管理体系

绩效管理指标值存有不科学，诸多数据信息没办法精确给予的状况，造成绩效考核的結果成空，为适应考评的工作目标，考评只凭直觉开展评分了事。也有许多 企业在绩效考核指标值设计方案时可以保证考虑到的考虑周全，表层看上去各类关键点很健全，結果一到考评的连接点，上级领导对下属开展销售业绩评定时由于欠缺数据信息的缘故，彻底没法行之有效的销售业绩评定。

5、业绩考核結果应用的设计方案不科学

许多 企业彻底把绩效考核的結果与月度薪水密切挂勾，最后造成员工觉得企业推行绩效考核便是为了更好地扣员工的薪水，给员工导致深入的觉得就是企业老总乱扣员工薪水。实际上 ，绩效管理的目地彻底不取决于此！业绩考核結果的应用，通常与员工的职级晋升、薪资调节、学习培训发展、鼓励奖励金等各个领域去综合性挂勾，那样绩效考核的結果才会充分发挥较大的鼓励推动作用。

6、绩效管理的执行不可以坚持不懈的坚持不懈，欠缺日积月累的剖析和汇总

许多 企业建立绩效管理体系通常全是为了更好地建立而建立，由于欠缺专业能力、管理方法力量薄弱等众多要素，造成企业干了一段时间绩效考核以后便迅速进入了“心浮气躁期”。此外，企业的高管们沒有按时开展客观的指标值剖析和经济活动分析，便把绩效考核的辅助软件抛之脑后，再次沿用企业原有的管理方式。

除开之上各个领域，绩效管理体系在企业实行不成功的原因还有很多。下次在单独和大家一起讨论!