有一家X公司，目前早就度过了前期的自己创业阶段，为了更好地能够更好地进一步支点和促进工作流程的发展趋向，公司开创了人事部门，并聘用专业的人力资源管理管理负责人小亮来提升公司整体的人力资源管理管理管理水平。

小亮最开始遭受的是公司内部薪酬管理紊乱的难点，在与公司主管基本上沟通交流后，他花了十分大的力气方案设计了一套业绩考核薪酬管理管理管理体系。意想不到在认真落实时，老总突然问了以下三个难点：

第一、为什么要设置岗位级别与薪资架构标准?马上干得多、拿得多不更强、更简单?

第二、定薪涨薪时劳动力企业为什么仅有建议权而没有签核权?为什么薪酬管理的管理管理权限一定要由人事部门来把控?

第三、财务部、订单信息管理部总不能按时审核完相对性的单据，伤害公司渠道营销的速度，为何不能采用相近销售返利制的方式 对这类企业进行评定?

这三个难点让小亮猛地哑口无言，却又火冒三丈：如今我做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎样进行评定呢?!以后因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的难点，张小明也无法开展推动公司绩效考核的每日每日任务，最后仅有选择暗然离职。

由这一案例不难看出，组织 内部的管理者因为职位状况、经历的不一样，自然会对各式各样工作上导致不一样的见解和掌握，而对于关系到员工合法权利分配的绩效与薪酬管理工作上，倘若不能达成共识并有效合作，那很有可能造成员工或者公司利益的马上损害，负面影响十分较为严重。那么究竟 应怎样让管理者快速弄清楚业绩考核与薪酬是怎么回事呢?我感觉，这务必从以下三个方面去正确对待。

薪酬管理的三个价值分配方面：岗位、工作能力、业绩考核

企业的本质在于为消费者不断铸就价值，并得到盈利。公司的价值管理有三个环节：价值铸就、价值鉴定、价值分配，在这其中业绩考核管理肩负了价值鉴定的重任，薪酬管理则肩负了价值分配的重任。倘若仅有价值铸就，而没有价值鉴定与价值分配，那么公司便会没人而止，没有员工再要想不断进行价值铸就工作上。

此外，薪酬分配原本就是激励团队进行价值铸就的最重要的一个防范措施。激励防范措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平合理感。今日的社会经济发展里，从十分大的水准上说，金钱的是是多少就是价值的标示，所有社会经济发展的价值都可以用金钱来考虑，因而 金钱毫无疑问重要，并且数量的是是多少清晰由此可见。而公平合理感恰好是薪酬管理完美主义者的目标。

薪酬所代表着的价值分配有三个方面：岗位价值分配、工作能力价值分配、业绩考核价值分配。不一样岗位工作岗位职责的价值规格之别，从事一样岗位的每一个成员工作能力也有所区别，即使从事同一岗位同一工作上，工作上结果也是有好坏之别，因而 与这三个方面相对应的薪酬计付也应有所区别。

如此看来，组织 内部尽量设置岗位级别与薪资架构标准，那就是因为薪酬管理务必进行价值分配中的不一样岗位相符合的薪级;公司务必人事部门控制薪酬管理管理管理权限，那就是因为在组织 内部，公司仅有人事部门能可以能够更好地担当平衡各企业、各岗位、每一个员工相符合的薪级、工作能力工资、绩效考评薪水的人物。

业绩考核管理只是业绩考核价值分配的常用工具，不能替代所有管理工作上

因为薪酬管理中的业绩考核价值分配(即绩效薪酬)只取决于公司的业绩考核管理方案，比如倘若规定按月度评定，那麼便会发生月度绩效考评薪水;一季度评定就是一季度绩效考评薪水;考核机制可以 按总营业额来进行月度提成，还能够是按照KPI的总体目标来评价方法实际结果。

因而 ，业绩考核管理在企业内部价值管理中只是一个业绩考核价值分配的常用工具。但许多 的管理社会实践活动说明，很多管理者都把评定等同于管理的全部，以偏概全。这类掌握危急时刻。比如X公司的老总，他感觉财务部、订单信息管理部总不能按时审核完相对性的单据，伤害公司渠道营销的速度，就理应评定他们的单据开展数量，开展得多，工资就理应拿得多。这就是一种明显的用评定取代管理的思维能力。评定不能取代管理，管理有很多方法：计划方案管理、组织 管理、流程管理、战略定位管理、文化创意管理;管理有很多岗位职责，如推广营销管理、财务会计管理、人力资源管理管理管理这种。

财务人员审核不完单据事实上有太多的方法可以 解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率;对单据审核的工作量进行鉴定，依据提高核编、日夜奋战、计划方案的平衡等来进行;财务部责任者出个简单的奖惩管理方式 来管教、激励下属按时开展单据审核。但是，倘若把财务人员验估各项任务中按照销售返利的方式 来进行绩效考核，那么其管理成本费用便会被增大数倍——仅财务人员这一项岗位工作中岗位工作职责，就务必单独分配一个岗位或者员工去数据分析、结转成本、发放提成。

正确看待绩效与薪酬管理在经营管理中的知名度

从公司经营管理层面来看，战略定位管理、经费预算管理、年度运营方案管理、绩效与薪酬管理互相影响构成了公司的经营管理管理管理体系。战略定位管理主要是用以建立公司的重担、企业使命，以及公司发展趋势的战略地图(包括公司在市场开拓、人才培养、人才的培养、集团管控等各个领域的长久性的、阶段性的发展战略)，它是一种方向管理。经费预算管理包括工作流程目标经费预算与营业费用经费预算，用以建立公司战略定位进行所务必做到的各种工作流程生产率与财务会计资金分配的目标数据信息，它是一种经营目标管理，是经营上的生产率预测分析剖析。年度运营方案管理是指公司及各企业为了更好地能够更好地做到各种工作流程生产率与财务会计资金分配目标经费预算所选用的具体的工作上防范措施，以及造成的具体工作计划。

因而 ，战略定位管理管理决策了公司的经费预算管理，经费预算管理管理决策了年度运营方案管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理管理管理体系的运行顺序排在最后;战略定位管理、经费预算管理、年度运营方案管理全是会伤害公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理发生了难点，不但务必从业绩考核薪酬管理管理体系内部构成去找原因，很多地要看上中下游环节，如战略定位、经费预算、运营方案等管理管理管理体系。

总体来说，只需管理者深入了解了薪酬管理的三个方面、业绩考核管理在岗位成员业绩考核价值分配中的作用，以及绩效与薪酬管理在组织 内部经营管理中的知名度，那么过后推行业绩考核薪酬管理工作中里时，每个管理者就可以很好地对该项人力资源管理管理工作上进行精确定位，从而选择合适、一致的行为，推动公司所有价值链的持续改善和循环。