尽管大家都对Google应用OKR的方式很了解了，可是不一样的公司类型和公司文化下真真正正去实践活动OKR的情况下依然会有多种多样的疑惑。许多公司都期待相互之间能够相互交流学习一下真正的社会经验，看一看自身的情况在其他人的公司下是如何去处理和付诸行动的。故在这里汇总OKR的一些错误观念期待可以为在这里有疑问的执行精英团队给予思索方位。

设置OKR时要确定这一OKR在要求的时间周期内可以进行制订OKR时最不值去担忧的难题就是这个OKR是不是能100%进行。OKR自身是具备挑战性的，即一个OKR下的核心成效理应是有50%到70%中间的自信心去进行的评判指标值。太高了代表着OKR太简易了会丧失其推动公司完成挑战的原目地，太高了从一开始大伙儿便会把它只是作为一个宣传口号起不上实际性的功效。一个周期时间完毕，不管OKR是不是进行都需要开展复盘总结完毕此次OKR，若该OKR依然是必须努力奋斗的目标，那麼能够以当今得到的成效为相对高度制订新的OKR；若当今有别的更主要的事情要做，那麼就应当减少其优先去做最重要的事情。

用一个OKR往上关系好几个OKR的策略来完成OKR的联级职工的OKR往上关系的情况下是不是也应当关系好几个OKR，我的理解是不能的。大家注重一个OKR侧重于完成一个最重要的总体目标，那麼一个下属的总体目标方位又怎能彻底重叠于好几个不一样的上级领导OKR呢？一个具体的完成姿势很有可能会与此同时支撑点到两种不一样的因素上，可是一个OKR不是应当与此同时去支撑点2个上级领导OKR的，假如那样进行很有可能就是你的OKR所需勤奋的方位范畴超出了在其中一个OKR，那麼上级领导OKR如何去对下属的OKR开展监管呢？

把OKR慢慢变为O和KR责任人才会关心的事情一开始开启OKR时每个人都兴高采烈，由于它是一种最新的管理方案，每个人都期待它能产生更改。慢慢的，有一些管理人员逐渐发觉真真正正关心OKR的人只剩余O和KR的队长了，别人仅仅默默做着KR责任人分派出来的每日任务，事情仿佛又到了用指标值去管理方法你们的样子。为了更好地摆脱这类情况，提议能够在KR下让全部的参加人去制订归属于他们自己的还要自身去挑战的执行计划。每一个人都期望你勤奋去做的事情可以被大伙儿看到，最少可以被上级领导看到，那样能够更有驱动力的去挑战去呈现自身。假如每一个人都能完成自身执行计划所逾期的挑战，那麼KR的挑战指标值也可以被更非常容易的完成。

只关心OKR的进展是不是与预估相一致做为OKR的管理方法推进者，较大的避讳便是只关心OKR的进展。很多人会那样想，这个人要在这个时间做这一件事情，我只关心我因此投入的报酬是不是获得了要想的进展，对于他怎样完成的不危害对于我并未危害。可是实际并不是这样，假如一个人原本定每日8个施工时间进行的事情变成了每日10个施工时间才可以进行，那么多好的这两个小时产生的很有可能是工作质量的降低。尽管进展沒有发生难题，可是最后产出率的产品打过折扣优惠就偏移了大家最开始要想完成的总体目标。

OKR推动全过程中必定会碰到各式各样的难题，一切没法预计的要素都是会更改真真正正去实践活动的方法，假如您必须请留意我，我会不断为我们汇总大量的OKR社会经验。